Le Redeemer

Une grande partie de la théorie concernant la façon de s'exprimer lors d'une réunion de direction repose sur une communication hautement logique et stratégique. On vous donnera une multitude de conseils pour vous assurer de dire ce qu'il faut, d'aller droit au but et de vous faire respecter par votre auditoire.

Une chose dont on ne parle vraiment pas, mais que j'ai observée à maintes reprises, est ce qu'on pourrait appeler, faute de meilleure expression, « l'approche Redeemer ».

Cela se produit lorsque l'un des participants à la réunion dit quelque chose d'offensant.

Et quand je dis offensant, c'est vraiment offensant. Il peut s'agir de propos extrêmement agressifs, d'un langage injurieux ou d'une attaque ad hominem contre vous ou quelqu'un d'autre. Le genre de chose à laquelle vous ne vous attendriez absolument pas et que vous n'avez jamais entendue dans un cadre professionnel.

Malheureusement, c'est un comportement qui existe bien dans le monde réel.

Cela arrive, et non, ce n'est pas signalé.

Les autres cadres dirigeants présents à la réunion diront des choses comme : « Eh bien, vous savez, il/elle est peut-être direct(e), mais il/elle obtient des résultats », « Oui, c'est quelqu'un d'un peu intense » ou encore « Je ne pense pas qu'il/elle le pensait vraiment comme ça ». Si vous soulevez le problème (aussi valide soit-il), personne ne vous félicitera. On pourrait même vous sortir le fameux : « Eh bien, nous voulions savoir si vous aviez l'esprit d'équipe », sous-entendant que tout cela n'était qu'un test pour voir si l'on pouvait vous faire confiance. Souvent, la personne qui utilise cette approche travaille en étroite collaboration avec un autre participant à la réunion (par exemple, un sponsor).

Ce sponsor s'adressera ensuite aux autres participants après la réunion :

« Eh bien, il a dû dire ça pour s'assurer que les choses étaient bien faites. »

« Il s'assurait simplement que tout le monde comprenait la gravité de la situation. »

« Bon, il a montré que cette personne ne savait manifestement pas de quoi elle parlait. »

Ce qu'il faut retenir, c'est que le sponsor réécrit la signification de l'événement.

L'événement original était peut-être :

Quelqu'un a tenu des propos agressifs ou offensants lors d'une réunion.

Mais après coup, l'histoire devient :

Un leader fort a remis en question quelqu'un qui n'était pas à la hauteur.

Ou :

Un cadre expérimenté a mis en lumière une faiblesse dans l'argumentation de quelqu'un.

Ou encore :

Quelqu'un a dû se montrer ferme parce que la situation l'exigeait.

Et désormais, la personne qui a été ciblée ne s'oppose plus à un comportement inapproprié. Elle s'oppose, en apparence, au leadership, à la responsabilisation ou à l'obtention de résultats.

C'est un mécanisme extrêmement puissant, car la personne qui utilise l'approche Redeemer n'a même pas besoin de se défendre elle-même. Quelqu'un d'autre se charge de la gestion du récit à sa place, rendant ce comportement plus acceptable. Et la victime de cette approche constate qu'il n'y a absolument aucune impunité pour ce type de comportement.

J'appelle cela l'approche Redeemer parce que c'est un moyen extrêmement efficace pour quelqu'un de :

1. Faire dérailler votre progression et votre fil de pensée en cours (c'est ce qui se passait dans le jeu quand vous deviez recommencer).
2. Vous faire vous sentir mal.
3. Risquer gros en théorie, mais comme je l'ai mentionné, cette personne maîtrise ce risque au maximum.

Le point n° 1 illustre la façon dont cette tactique est employée. Vous êtes instantanément déstabilisé par l'hostilité. Vous ne communiquez pas ce que vous aviez l'intention de communiquer. Vous avez l'impression d'être dans un monde surréaliste où toutes les règles de la communication professionnelle normale ont volé en éclats. Entre la lutte et la fuite, vous êtes poussé vers le mode fuite.

Le point n° 2 est évident : vous allez vous sentir mal. Vous faites simplement votre travail, puis vous devenez victime d'intimidation sans probablement aucun moyen de réagir sans que cela ne se retourne contre vous.

Le point n° 3 est davantage une question de perception. Généralement (comme tous les harceleurs), les personnes qui emploient cette astuce sont convaincues qu'elles ne se feront pas prendre. Les personnes présentes dans la pièce auront toutes un intérêt personnel à ne pas signaler ce genre de comportement, et c'est un facteur clé dans le déclenchement de ce type d'agissement. Si vous travaillez pour un cabinet de conseil concurrent, si vous êtes en contrat externe plutôt qu'employé permanent, ou si vous travaillez pour une autre équipe au sein de l'organisation, tous ces éléments peuvent contribuer à vous désigner comme cible.

Maintenant, nous comprenons que cela peut arriver, nous comprenons pourquoi ces personnes agissent ainsi et nous connaissons les règles du jeu.

Tout d'abord, nous devons regarder ce comportement pour ce qu'il est : du harcèlement fondé sur la lâcheté et l'incapacité à discuter réellement de leur point de vue ou à le défendre. Il faut aussi garder à l'esprit que cela n'a peut-être même aucun rapport avec ce que vous avez dit. Le tour de passe-passe du magicien, la diversion, est une autre raison d'utiliser cette approche. Par exemple, il pourrait y avoir un problème majeur avec un autre fournisseur dans lequel cette personne s'est investie, et elle cherche à détourner l'attention. En faisant du scandale, elle détourne les regards de ses propres problèmes : « Écoutez, ce n'est qu'un dépassement de budget de 5 millions, je m'inquiète plutôt du fait que cet idiot soit incapable de répondre à des questions simples ! ».

Ainsi, tout comme face à un chien qui aboie derrière un portail sans pouvoir vous atteindre (et qui, même s'il le pouvait, ne le ferait pas), vous devez traiter la situation de la même manière. Il est extrêmement improbable qu'on vous attaque physiquement. Cela franchirait la ligne rouge pour les autres participants et, pour être honnête, ce n'est pas le genre de chose qu'un lâche ferait.

Désormais, soyons honnêtes, nous devons traiter le contexte de cette situation. Posez-vous la question : s'agit-il d'un cas isolé ? Ou vais-je devoir subir cela à plusieurs reprises ?

S'il s'agit d'un cas isolé, adoptez l'approche suivante :

Restez calme. Pensez simplement au chien qui aboie : ce n'est que du bruit.

Marquez une pause, une vraie pause marquée. Vous voulez que tout le monde réfléchisse à ce qui vient d'être dit. C'est une démarche classique pour faire face à l'hostilité, et cela montre également que vous gardez votre calme.

Lorsque vous n'avez plus aucune couverture et que l'attaque est totalement disproportionnée, cessez complètement de jouer sur la défensive. Ne vous énervez pas, mais arrêtez de faire comme si la présentation se poursuivait normalement.

Adressez-vous au décideur le plus senior (et non à la personne qui lance l'attaque) et remettez-lui directement la responsabilité du bon déroulement de la réunion :

« Je suis ici pour dérouler l'ordre du jour. Je ne vais pas rester assis ici pendant que [Nom] profère des insultes personnelles et des profanations. Faites-moi savoir si vous souhaitez reporter cette réunion ou si vous préférez traiter les points de l'ordre du jour hors ligne. »

En forçant le cadre dirigeant à choisir explicitement entre gérer la réunion ou cautionner l'agression, vous refusez de le laisser réécrire l'histoire plus tard. Vous n'absorbez pas l'impact : vous renvoyez la charge au reste de la pièce.

Pour les offenses répétées, nous devons utiliser une approche différente, que nous aborderons plus tard.