La réponse magique à la conception organisationnelle…

Des règles simples qui résolvent la conception organisationnelle ?

Pendant longtemps, je n'ai pas vraiment côtoyé de personnes qui croyaient que la constitution d'équipes sur des projets complexes revenait essentiellement à commander une maison préfabriquée et à l'assembler.

« Combien de murs extérieurs ? »

« C'est simple. Quatre. »

Des règles simples résolvent donc des projets hautement complexes et nuancés. Examinons quelques sujets.

Étendue du contrôle :

L'étendue idéale dépend des compétences des personnes impliquées, de la complexité du travail, du degré de standardisation et du niveau d'autorité décisionnelle détenu sous le responsable.

Niveaux hiérarchiques et hiérarchie :

Chaque niveau crée un point potentiel de coordination, d'interprétation, de retard et d'influence politique. Les hiérarchies peuvent s'avérer nécessaires pour fournir des mécanismes d'escalade, de responsabilité et de prise de décision. Elles posent problème lorsqu'elles n'existent que parce que quelqu'un a besoin d'un titre, d'un plus grand empire ou d'une protection contre une responsabilité directe. Elles peuvent également devenir des îlots de valeur égale où, au lieu d'envisager de les supprimer complètement parce qu'elles ne sont pas nécessaires, on les réduit progressivement (les rendant encore moins efficaces et favorisant les comportements négatifs alors qu'elles s'accrochent pour survivre).

Les niveaux hiérarchiques et la hiérarchie peuvent être négativement impactés si l'étendue du contrôle devient, en soi, un sujet plus important que la réalisation du travail.

Avoir conscience de cette théorie est une bonne chose, car la conception organisationnelle au sein des équipes de grandes organisations est très souvent déléguée à des personnes qui sont peut-être de bons gestionnaires mais qui n'ont reçu aucune formation ni sensibilisation à ce sujet.

Poser une question lors d'un entretien pour évaluer la compréhension d'un candidat sur ces sujets serait très utile pour l'amener à détailler son expérience, afin de déterminer s'il possède la sensibilité et l'expérience potentielles nécessaires pour optimiser les structures d'équipe existantes.

Cependant, s'attendre à ce qu'un candidat trouve un nombre magique servant de maximum revient à banaliser le sujet. Pour le recruteur qui pose cette question, la conviction qu'il existe un maximum démontre simplement qu'il considère lui-même ces sujets comme étant bien plus simples qu'ils ne le sont en réalité.

Le scénario en cascade de ce type de règles figées dans l'esprit des gens est que le comportement managérial devient extrêmement erratique. Examinons par exemple le déroulement suivant :

• Le nombre maximal de personnes sous la responsabilité d'un manager doit être de 8. Il s'agit d'une règle fixe qui ne peut être dépassée. Elle est imposée par un cadre supérieur qui y croit fermement.
• Le manager ayant 8 subordonnés constate que son équipe ne peut pas couvrir toute l'étendue du travail requis. En raison de la règle, personne d'autre ne peut être ajouté.
• La performance du manager est perçue comme faible. Il ne peut pas avoir plus de personnes sous sa responsabilité (rappelons que la règle est fixe). Pour illustrer concrètement, imaginons qu'il y ait 8 personnes, dont 6 livrent différents aspects fonctionnels d'un projet. Il y a 1 personne qui gère l'administration du projet (par exemple, les rapports, les demandes de recrutement, etc.) et 1 autre personne qui conseille le manager sur les aspects de conformité de l'ensemble du programme.
• Les 8 membres de l'équipe commencent à embaucher des personnes supplémentaires pour combler les lacunes dans les compétences globales de l'équipe. La communication qui aurait dû être directe de la part de la 9e personne doit passer par l'un des 8. Il peut s'agir, par exemple, d'un expert en cybersécurité chargé de conseiller sur les contraintes et les normes de sécurité globales.
• La communication est lente et frustrante, et les performances sont encore pires qu'avant, avec seulement les 8 personnes.
• Le manager a échoué et est écarté ; sa performance était faible et « il » avait des problèmes de gestion.

La règle du « maximum de 8 » est maintenue.

Pour un programme de travail plus simple, un maximum de 8 aurait pu fonctionner, mais il ne s'agit là que d'un chiffre arbitraire.

Pour un programme où le travail est constamment restreint, 8 personnes peuvent effectivement constituer le maximum requis.

Pour un programme où la complexité fonctionnelle réelle ou la couverture du domaine est faible, 8 personnes pourraient également fonctionner comme maximum, bien que l'on puisse supposer qu'il y en aurait moins de huit.

J'ai simplement choisi 8 parce qu'il se situe dans la tranche supérieure des recommandations pour la plupart des équipes agiles, mais cela pourrait être n'importe quel autre nombre. Le point important est qu'il s'agit d'une « réponse à la question du sens de la vie, c'est-à-dire une question hautement complexe, réponse trop simple ».

Maintenant, si vous fournissez du personnel à un programme, ce type de règle est en réalité extrêmement rentable. Si votre client entend assez souvent la règle du nombre maximal de personnes, il ne s'opposera pas à ce qu'il veuille plus de ressources. « D'accord, nous avons donc la demande pour ces trois analystes supplémentaires. Super, nous allons vous obtenir ces 3 nouvelles personnes et, bien sûr, le nouveau manager pour vous, dès que possible ($$$) ».

Outre l'aspect lucratif, je pense que l'une des raisons de ce genre de comportement est que certaines personnes n'aiment pas travailler avec l'inconnu. Au lieu de progresser étape par étape pour obtenir un résultat, elles essaient de simplifier les choses dans leur propre esprit afin d'avoir l'impression de maîtriser la situation. Il y a aussi un aspect plus négatif : on peut promouvoir une réponse que l'on peut ensuite utiliser comme une arme, par exemple pour revenir à notre question d'entretien. Lors des entretiens, lorsque les gens posent ces questions en attendant une réponse toute faite, il est surprenant de voir à quel point ces situations sont unilatérales. J'ai interviewé des centaines de personnes et assisté à d'autres entretiens. Il est surprenant de constater combien de personnes posent ce genre de questions sans expliquer la réponse qu'elles attendaient. Une motivation possible pour ne pas expliquer la réponse requise est que cela les expose à des questions et à des débats potentiels sur la raison pour laquelle certains pensent qu'une question complexe peut être résolue par une réponse simple.

D'après mon expérience, si vous travaillez sur un programme ou un projet hautement complexe, la réduction des niveaux hiérarchiques est la clé du succès.

La responsabilisation est beaucoup plus évidente et il existe une réelle incitation à se faire confiance et à s'entraider lorsque cela est nécessaire.

C'est en fait le processus inverse de ce que j'ai décrit précédemment. En s'efforçant de réduire les niveaux, on constate que l'étendue du contrôle s'élargit pour les personnes se trouvant dans les niveaux restants.