La mauvaise interprétation du syndrome de l'imposteur dans la culture d'entreprise : B-players vs A-players
Un grand point aveugle particulièrement dangereux dans les affaires internationales réside dans la présomption implicite selon laquelle parler la langue couramment équivaut à en comprendre parfaitement la culture.
Nous injectons des millions dans la formation linguistique et la mobilité internationale, et pourtant nous continuons de confondre aisance linguistique et aisance culturelle.
En réalité, le décalage culturel est souvent bien pire chez les dirigeants qui possèdent une maîtrise supérieure de la langue.
Lorsqu'un cadre s'exprime dans un très bon anglais, ses collaborateurs cessent naturellement de lui apporter du contexte. Ses points aveugles restent alors totalement non corrigés. Souvent, il partira du principe que ses propres codes et règles culturels sont « identiques », un phénomène très similaire aux faux amis dans l'apprentissage de la langue.
Il applique ses méthodes éprouvées pour réussir et convaincre, tout en se demandant pourquoi elles ne fonctionnent pas.
Un exemple parfait
Dans la culture d'entreprise moderne, le « syndrome de l'imposteur » est devenu un badge d'honneur hautement romantisé et socialement acceptable. Il sous-entend : « Je suis si brillant et conscient de moi-même que je doute de mon propre génie. »
Parce que les « B-players » ont gravi les échelons d'une hiérarchie parkinsonienne (généralement par des manœuvres politiques, à l'ancienneté ou par des recrutements défensifs), ils regardent leur titre, regardent leur salaire et en concluent : « Eh bien, je suis aux commandes, donc j'ai dû le mériter. » Puis, lorsqu'ils se sentent inévitablement dépassés par les exigences stratégiques réelles du poste — faute de capacités de « A-player » —, ils diagnostiquent à tort leur incompétence bien réelle comme étant un simple « syndrome de l'imposteur ».
Ils ne souffrent pas d'un travers psychologique : ce sont de véritables imposteurs qui ont atteint leur propre niveau d'incompétence.
Le pivot de Dunning-Kruger : Les véritables « A-players » éprouvent un authentique syndrome de l'imposteur parce qu'ils mesurent l'immensité de ce qu'ils ne savent pas. Les « B-players » en vivent une version contrefaite : ils utilisent la terminologie de la vulnérabilité psychologique pour se protéger des critiques objectives sur leurs performances.
Le mécanisme de défense : En qualifiant leurs difficultés de « syndrome de l'imposteur », le « B-player » déplace le problème de la compétence vers le bien-être. Cela lui permet de se dire : « Je n'ai pas besoin de m'améliorer dans mon travail ; j'ai juste besoin de prendre soin de moi. »
Parce que le marché du travail exige une surqualification académique intense pour accéder à des postes de direction, les cadres sont fortement conditionnés à croire que leurs titres et leur statut universitaire sont le reflet absolu de leurs compétences.
Confronté à des exigences d'exécution brutales, un manager sous-performant se saisira instinctivement du bouclier tendance et socialement acceptable du « syndrome de l'imposteur » pour recadrer un manque de compétence bien réel en une question de bien-être.
Au-delà du dictionnaire
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