Le calibre plutôt que la capacité
« J'étais responsable de 200 personnes lors de mon dernier programme. J'ai réussi à faire passer l'équipe de 8 à 200 personnes en moins de cinq mois. »
« Waouh, c'est impressionnant. De quel programme s'agissait-il ? »
« Eh bien, c'était une modification et une transformation particulièrement complexes et élaborées de la phraséologie sur le premier portail client mondial, touchant à l'ensemble des éléments opérationnels et logistiques majeurs du transfert de données de l'entreprise vers les clients. »
« Double waouh, mais qu'est-ce que ça veut dire concrètement ? »
« Eh bien, comme nous n'étions plus en 2025, il a fallu changer la date du copyright sur 40 pages du site web. »
Les profils « B-players » considèrent le volume d'effectifs comme un insigne d'honneur. Pas la rapidité d'exécution, pas le respect des délais, juste le nombre de personnes : 10, c'est mieux que 5 ; 100, c'est mieux que 50 ; 1 000, c'est mieux que 500. Outre cet insigne d'honneur, il existe une raison très pratique à l'augmentation des effectifs : cela signifie que vous disposez de beaucoup plus de personnes à « sacrifier » lors d'un échec inévitable avant que votre noyau de « sub-A-players » ne soit menacé.
La loi de Parkinson sur les subordonnés stipule qu'« un responsable cherche à multiplier ses subordonnés, pas ses rivaux » ; une autre de ses lois affirme que « les responsables se créent du travail les uns aux autres ». Cela correspond parfaitement au comportement des « B-players ».
Les phrases et expressions suivantes vous sont très probablement familières si vous avez assisté à des réunions de direction où des « B-players » cherchent à gonfler leurs effectifs :
« Nous ne pouvons tout simplement pas tenir les délais avec nos capacités actuelles. J'ai vraiment besoin de renforts de niveau intermédiaire. »
« Vous me demandez de produire davantage, alors que nous manquons déjà de ressources. Les équipes disent qu'elles ont besoin de profils plus juniors. »
« Pour relever ces nouveaux défis, nous allons devoir travailler en parallèle, et cela signifie qu'il me faut plus de monde. »
Le mode opératoire du « A-player » : les effectifs constituent essentiellement un frein opérationnel, et non un actif. Il faut passer d'une logique de capacité à une logique de calibre. Miser sur le levier plutôt que sur le baby-sitting.
« Si nous ajoutons cinq ressources de niveau intermédiaire, cela va alourdir nos coûts de coordination et pénaliser notre communication. À la place, je souhaiterais allouer ce même budget au recrutement d'un profil très performant, capable de prendre en main et d'exécuter ce projet en toute autonomie. »
« Si je recrute trois profils intermédiaires, mon attention va se détourner de l'objectif pour se concentrer sur la gestion des listes de tâches internes. Si nous recrutons un opérationnel de haut niveau, mon effet de levier double dès le premier jour parce qu'il n'a pas besoin d'être encadré pas à pas. Nous payons pour de l'exécution, pas pour du surcoût de management. »
La justification pour recruter moins mais de meilleur calibre est d'ailleurs étonnamment simple à démontrer.
Nombre élevé de ressources intermédiaires : nombre de ressources x (salaire + frais de recrutement + délai d'intégration / formation) + augmentation de la masse salariale entraînant des processus plus complexes, des surcoûts de communication et une perte de clarté dans la responsabilité des sujets.
Lorsqu'on les pousse dans leurs retranchements concernant les frais de recrutement élevés et le délai d'intégration de leur armée idéale, les « B-players » sortent leur ultime carte :
« Je peux contourner les frais de recrutement. Je connais trois ou quatre personnes de mon ancienne entreprise qui peuvent démarrer directement la semaine prochaine. »
Ne tombez pas dans le piège. Bien que cela évite les frais de recrutement immédiats, cela accélère considérablement le déclin en faisant l'impasse sur tout contrôle de la qualité des ressources.
Au lieu de bâtir une équipe rapide et efficace, le « B-player » accélère la construction de son propre bunker protecteur, en fabricant une cellule sur mesure de « sub-A-players » dont la loyauté va au manager, et non à la mission. Vous payez toujours le coût d'intégration, mais vous avez désormais institutionnalisé la médiocrité, payant au prix fort le financement de votre propre frein opérationnel.
Bien que cette expression soit utilisée dans d'autres domaines, dans de telles situations, le calibre l'emporte véritablement sur la quantité !
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