L'économie des talents dans le leadership exécutif
Au cœur de l’économie des talents appliquée au leadership exécutif se trouve l’application de principes économiques (offre et demande, effet de levier asymétrique, gestion des risques et retour sur investissement) à la manière dont les entreprises recrutent, retiennent et incitent les meilleurs talents de la direction générale.
Au lieu de considérer le leadership comme un coût opérationnel standard (comme la masse salariale pour les postes de niveau inférieur), l’économie des talents considère les dirigeants comme des actifs à fort effet de levier dont la performance produit des résultats financiers non linéaires.
Qu’est-ce que cela signifie en pratique ?
1. Impact asymétrique (le ROI non linéaire)
Pour la plupart des postes, la différence entre un collaborateur moyen et un collaborateur très performant peut représenter une variation de 20 % à 50 % de la production. Pour le leadership exécutif, cette logique ne tient plus du tout :
Une seule décision prise par un PDG (par exemple adopter une nouvelle technologie, mener une opération stratégique de fusion-acquisition ou se retirer d’un marché en échec) peut créer ou détruire des millions en capitalisation boursière.
Comme l’effet de levier d’un dirigeant s’étend à l’ensemble de l’entreprise, payer 15 millions de livres sterling un PDG qui crée 2 milliards de livres sterling de valeur d’entreprise constitue, économiquement parlant, une affaire exceptionnelle.
2. Rareté de l’offre et fixation des prix du marché
Le nombre de personnes disposant d’une expérience avérée dans la gestion de P&L mondiaux de très grande ampleur, la gestion de crises internationales ou réglementaires et la direction de milliers de collaborateurs est remarquablement faible.
Rareté extrême : la demande des multinationales, des fonds de private equity et des startups en phase avancée dépasse largement l’offre de dirigeants expérimentés. À cela s’ajoute la restriction de l’offre par les « réseaux de dirigeants », ce qui signifie que même lorsque des candidats sont identifiés, ils ont souvent davantage de compétences en réseautage qu’en performance réelle.
Pression sur les prix : ce déséquilibre entre l’offre et la demande fait augmenter les rémunérations du marché. Le recrutement de dirigeants devient en pratique une guerre d’enchères visant à réduire le risque.
3. La rémunération des dirigeants comme « police d’assurance »
Pourquoi les conseils d’administration versent-ils des salaires et des rémunérations en actions qui peuvent sembler exorbitants ?
Le principe du coût de l’échec : les dommages financiers provoqués par le recrutement du mauvais PDG (capital perdu, perte de parts de marché, atteinte à la marque, dégradation de la culture) sont largement supérieurs au coût du recrutement du candidat le plus cher. La rémunération des dirigeants agit en partie comme une tarification premium destinée à réduire le risque d’échec du leadership. Cependant, comme nous l’examinons, il est étonnamment fréquent que les mauvais candidats, présentant les mauvaises qualités comportementales, soient sélectionnés et recrutés.
4. Théorie de l’agence & mécanismes d’alignement
L’un des principaux objectifs de l’économie des talents consiste à résoudre le problème principal-agent : s’assurer que les dirigeants (les agents) agissent dans l’intérêt à long terme des propriétaires et actionnaires de l’entreprise (les principaux). Là encore, dans de nombreux cas, le problème peut être attribué au processus de sélection et d’évaluation. Cela conduit à des stratégies préventives complexes et coûteuses qui auraient pu être évitées grâce à une évaluation rigoureuse en amont.
Architecture des incitations : structurer la rémunération de manière à ce que le patrimoine personnel du dirigeant soit lié à la performance à long terme, par exemple au moyen d’actions restreintes avec acquisition progressive sur plusieurs années, d’options liées à la performance ou de clauses de récupération.
Réduction de l’aléa moral : empêcher les dirigeants de prendre des risques excessifs à court terme pour augmenter leurs bonus trimestriels avant de quitter l’entreprise.
5. Développer ou recruter & risque lié aux personnes clés
Les entreprises doivent constamment arbitrer économiquement sur la manière dont elles acquièrent leurs dirigeants :
Pipeline interne (« Développer ») : coût direct de rémunération inférieur et meilleur alignement culturel, mais cela implique un coût d’opportunité en termes de temps ainsi qu’un risque d’angles morts internes. Certains éléments essentiels doivent également être pris en compte :
Si l’entreprise a connu une croissance à grande échelle, la ressource interne n’a probablement ni l’expérience ni l’envergure nécessaires pour évoluer dans ce nouveau contexte. Même si cette personne a joué un rôle clé dans la croissance de l’entreprise, elle reste experte dans le passage d’une petite entreprise à une grande, et non dans la gestion d’une entreprise déjà de grande taille.
Si la culture est quelque chose que vous souhaitez changer, recruter une ressource interne ne permettra pas d’y parvenir ; cela maintiendra la même culture.
Les ressources internes B-Players disposeront d’un fort pouvoir politique et seront totalement dépendantes du maintien de leur position au sein de l’entreprise. En général, elles n’ont pas la capacité de quitter l’entreprise. Par conséquent, les mécanismes d’incitation destinés à les retenir peuvent encourager des comportements très négatifs, par exemple le départ forcé d’A-Players afin de réduire les coûts avant l’échéance des incitations (ce qui augmente alors le cours de l’action) ou l’utilisation de réserves de bonus calculées au prorata en supposant l’inclusion des A-Players ayant été « sortis » de l’organisation.
Talent externe (« Recruter ») : apporte immédiatement une expertise nouvelle ou une capacité de transformation, mais à un coût de marché élevé et avec un risque plus important d’échec d’intégration culturelle. Des processus de sélection et de recrutement rigoureux sont essentiels à cette étape afin de recruter de véritables A-Players.
Résumé
Lorsque des membres du conseil d’administration ou des consultants en management parlent de « l’économie des talents » appliquée au leadership exécutif, ils posent la question suivante : « Comment structurer l’acquisition des dirigeants, la conception des incitations et la gestion des risques afin que chaque livre sterling investie dans le leadership génère le maximum de valeur pour l’entreprise ? » Il est surprenant de constater à quel point cet objectif pourtant tout à fait logique échoue fréquemment dès les premières étapes du processus.
