Communiquer avec les dirigeants
Plus tôt dans ma carrière, dans une galaxie lointaine, très lointaine
Nous avions livré un projet en une fraction du temps qu’avaient précédemment mis d’autres équipes à fournir moins de fonctionnalités. Les raisons de cette réussite étaient les suivantes :
1. Équipe : Nous avions une excellente équipe d’A-Players.
2. Engagement : Nous n’avions tout simplement pas arrêté de travailler pendant les week-ends.
3. Soutien de la direction : Je bénéficiais du soutien direct de la C-suite, avec des échanges quotidiens avec l’un de ses membres.
Le travail était mené de manière indépendante, mon manager et son propre manager restant à l’écart du projet, car celui-ci était considéré comme totalement impossible et ils ne voulaient donc pas y être associés.
Nous avons livré, essayé de reprendre notre souffle, puis soudain, les personnes qui n’avaient pas participé au projet ont voulu organiser une réunion.
« J’ai parlé avec le CEO et le marketing du projet que nous avons livré », déclara la personne la plus haut placée lors de l’appel, le manager de mon manager. « Ils ont dit qu’il fallait que vous livriez à un nouveau groupe de clients dans deux semaines. »
« Je vois. Est-ce que tu leur as dit que nous allions d’abord étudier la faisabilité ? Livrer la fonctionnalité aussi rapidement la première fois représentait déjà un défi considérable », répondis-je.
« Non, je leur ai dit que nous le ferions. Cela devrait être trivial maintenant, à moins que vous n’ayez pas conçu la solution pour l’avenir », répondit le senior manager, faisant référence, sans le savoir, à un projet utilisant de nombreux systèmes legacy partagés.
« Je suis désolé, mais le temps qui avait été nécessaire auparavant simplement pour tester correctement des fonctionnalités de cette ampleur et obtenir la validation du Risk et de la Compliance dépassait déjà ce délai. Je peux reprendre les exigences avec l’équipe et nous pourrons estimer le temps nécessaire », répondis-je.
Moment de silence du senior manager. Comment cet arriviste osait-il l’empêcher de se mettre en valeur devant le CEO !
Mon manager intervient. Heureusement, il va soutenir l’équipe qui vient d’accomplir l’impossible pour lui. « Je pense que ce que Mike essaie de dire, c’est que nous pouvons le faire », déclara mon manager.
La réalité de la communication avec les dirigeants
Lorsque l’on échange avec des dirigeants, il est parfois facile de perdre de vue les réalités concrètes de la situation.
C’est particulièrement vrai lorsque vous êtes un high performer qui s’est différencié par son travail, ses excellents résultats ainsi que par le sérieux et la concentration dont il fait preuve, qualités qui ont été saluées par son manager. Vous pouvez alors penser que si les gens travaillent dur, ils réussissent. Cette perception méritocratique est particulièrement répandue chez les personnes qui combinent un coût relativement faible, une production supérieure aux attentes et une réputation de personne fiable.
Selon le type de manager que vous avez, ces retours positifs ont peut-être été transmis aux dirigeants. Les managers A-Players mettent leurs équipes en valeur, et la performance de leur équipe contribue à déterminer leur propre valeur. Il reste toutefois essentiel de comprendre comment cette communication s’est probablement déroulée en réalité.
Il est fort probable que le dirigeant n’ait jamais entendu parler de vous ou qu’il n’ait appris votre nom que récemment et l’ait simplement noté parmi ceux des milliers d’autres personnes avec lesquelles il échangera au cours de l’année. Si votre manager parle constamment de vous, il risque de paraître faible auprès du dirigeant, voire quelque peu superflu. S’il vous mentionne, il vous présentera probablement comme l’un des membres de son équipe qu’il encadre. Vous êtes un bon performer, mais vous avez encore besoin de mentorat. C’est simplement une manière pour votre manager de vous positionner sans donner l’impression que son propre rôle est moins nécessaire.
Une réunion avec un dirigeant constitue donc un nouveau départ, et non la continuité de votre relation avec votre manager.
1. Sachez exactement ce que vous attendez de la réunion
Définissez l’objectif : Avant de parler au dirigeant, il est utile de préparer la conversation afin d’éviter de donner involontairement une impression négative.
Comprenez la finalité : L’objectif de la réunion est-il clair ? S’agit-il de faire le point sur une situation difficile encore en cours ? Demandez-vous un financement et devez-vous montrer que vous êtes capable de livrer ? Ou devez-vous signaler un élément négatif, comme une mauvaise expérience client, un travail qui a échoué ou une erreur ayant eu des conséquences négatives ?
Gardez un message clair : Cette préparation est essentielle parce que votre message doit être clair. Les dirigeants gèrent constamment des sujets très sérieux. Cela fait partie de leur rôle. Tout ce qui n’entre pas dans cette catégorie, pensez par exemple aux avocats, à la compliance ou à des décisions pouvant coûter des millions, ne recevra probablement qu’une attention limitée.
2. Comment peuvent-ils vous aider ?
Donnez-leur un rôle utile : Une autre raison de vous préparer est que vous devez comprendre comment vous souhaitez que le dirigeant intervienne. Les gens aiment généralement se sentir utiles, sans pour autant vouloir assumer trop de travail supplémentaire, et apprécient également de pouvoir utiliser leur position pour aider. Si vous pouvez demander un soutien, une faveur auprès d’un autre service de l’organisation ou quelque chose de similaire qui n’est pas particulièrement difficile mais permet au dirigeant d’avoir le sentiment d’avoir réellement contribué, c’est idéal.
Évitez les escalades inutiles : Vous ne devez SURTOUT PAS escalader des problèmes concernant d’autres personnes auprès du dirigeant. Cela lui crée un problème supplémentaire et peut lui donner l’impression que vous n’êtes pas capable de gérer vous-même vos difficultés.
Donnez une utilité à la réunion : À l’inverse, si vous ne soulevez absolument rien, la question peut se poser de savoir pourquoi vous avez mobilisé le temps du dirigeant.
3. Ne dépendez pas excessivement de votre manager pour votre préparation
Managers A-Players : Une autre tactique de préparation consiste à ne pas trop dépendre de votre manager. S’il est lui-même un A-Player, il sera généralement à l’aise avec le fait que vous interveniez sans garde-fous excessifs, en faisant confiance à votre jugement ou en vous contredisant simplement lorsqu’il n’est pas d’accord.
Récits contradictoires : Si ce n’est pas le cas, la situation devient plus complexe pour lui. Il a peut-être déjà communiqué une certaine version de la réalité au dirigeant et peut ensuite avoir du mal à concilier ce qu’il a dit avec votre propre intervention. Par exemple, il peut vous avoir présenté comme un high performer tout en indiquant que vous aviez encore besoin de « mentorat ». Dans cette situation, il peut être tenté d’intervenir pour vous affaiblir afin de valider le message qu’il avait précédemment communiqué.
Préparez-vous à convaincre seul : Il est donc essentiel de préparer votre intervention de manière à ce qu’elle puisse se suffire à elle-même. Imaginez que votre manager ne soit pas présent.
4. Assurez-vous que votre valeur soit visible
N’affaiblissez pas votre manager : Cela ne signifie pas que vous devez affaiblir votre manager. Vous devez cependant veiller à ce que la valeur que vous apportez soit clairement visible et à ne pas tomber dans le piège consistant à confirmer involontairement des informations négatives qui auraient pu être communiquées auparavant au dirigeant.
Protégez votre position future : Cela est particulièrement important si votre manager quitte ensuite son poste pour en occuper un autre.
Gérez la perception du dirigeant : Si vous ne gérez pas efficacement votre communication avec le dirigeant, vous risquez de conserver durablement l’image d’une ressource junior ayant réellement besoin de mentorat. Vous ne serez alors ni perçu comme un high performer, ni comme un remplaçant potentiel de votre manager.
