Die transatlantische Reibung

Ich weiß, dass Sie vor diesem Problem gestanden haben.

Sie haben einen unangefochtenen Leistungsträger in Ihrem Team. Diese Person wird konsequent als die beste bewertet, genießt vor Ort hohes Ansehen und nimmt sich großzügig Zeit für andere. Sie mentort Nachwuchskräfte, springt in Krisen ein und verankert die Unternehmenskultur am Standort.

Doch sobald diese Person mit den Büros in den USA oder im Vereinigten Königreich zusammenarbeitet, treffen die ersten E-Mails ein: „Sie ist arrogant.“ „Sie hört nicht zu.“ „Sie ist zu schnell gekränkt.“ Oder schlicht: „Ich möchte sie nicht in diesem Projekt haben.“

Das ist unglaublich frustrierend. Aber um es zu lösen, müssen wir die Situation mit kühler Objektivität betrachten … und bitte seien Sie nicht gekränkt, dies dient dem Wohl Ihres Leistungsträgers.

Die Kritik an Ihrem Leistungsträger

Ihr Leistungsträger agiert aus einer Position etablierter Autorität innerhalb Ihres lokalen Teams. Er hat sich diesen Respekt im Laufe der Zeit durch seine Qualifikationen, seine lokale Projekthistorie und seine kulturelle Passung erarbeitet.

Diese Währung gilt jedoch nur lokal. Die Büros in den USA oder im Vereinigten Königreich kennen diese Historie nicht und messen ihr – ehrlich gesagt – auch keinen Wert bei.

Wenn Ihr Leistungsträger in ein Umfeld geworfen wird, in dem seine hart erarbeitete Autorität überhaupt nicht anerkannt wird, ändert sich sein Verhalten. Er geht defensiv in Meetings. Was für London oder New York wie „Arroganz“ oder „Empfindlichkeit“ wirkt, ist in Wahrheit die natürliche Verunsicherung eines Spitzendarstellers, der erkennt, dass ihm seine berufliche Schutzrüstung genommen wurde.

Erschwerend kommen zwei unsichtbare Hürden hinzu:

1. Die Illusion der Sprachkompetenz: Er spricht vielleicht ein Englisch, das für Sie perfekt klingt, verlässt sich aber auf einen starren Standardwortschatz. Es fehlt ihm an der sprachlichen Bandbreite, die für eine flüssige, eigenständige Debatte auf Unternehmensebene erforderlich ist. Darüber hinaus hat er möglicherweise einen starken Akzent, der es englischen Muttersprachlern extrem erschwert, ihm zu folgen (ein Detail, das man selbst kaum wahrnimmt, wenn man kein Muttersprachler ist).
2. Das falsche Regelwerk: Er versteht schlichtweg nicht, wie die anglo-amerikanische Geschäftskultur funktioniert. Er verlässt sich auf ausschweifende, kontextbezogene Erklärungen, um zu einem Punkt zu gelangen – völlig unbewusst darüber, dass US-/UK-Stakeholder das Wesentliche direkt zu Beginn erwarten (Bottom Line Up-Front / BLUF).

Die Kritik an den Büros in den USA/UK

Auf der anderen Seite des Atlantiks oder des Ärmelkanals haben die anglo-amerikanischen Teams ihre eigenen gewaltigen blinden Flecken.

Sie haben es mit einer entscheidenden lokalen Fachkraft zu tun, die komplett in einer Zweitsprache agiert – eine Leistung, an der sich die meisten englischen Muttersprachler noch nie versuchen mussten! Da den US-/UK-Teams das interkulturelle Training fehlt, verwechseln sie die zurückhaltende, bedächtige Sprechweise des Leistungsträgers leicht mit einer herablassenden Haltung.

Ebenso schaffen sie es nicht, die nonverbale Kommunikation zu dekodieren:

• Das Tabu der Emotionen: In vielen europäischen Kulturen ist es normal und transparent, Frustration oder Enttäuschung zu zeigen. Ein hörbares Seufzen, wenn eine Abhängigkeit versäumt wird, oder vernehmbare Geräusche der Missbilligung sind an der Tagesordnung. Für eine US-/UK-Führungskraft ist es jedoch ein absolutes Tabu, Emotionen auf diese Weise zu zeigen. Sie interpretiert ein kulturell bedingtes Seufzen fälschlicherweise als feindseligen, persönlichen Angriff.
• Der Ermüdungsfaktor: Das ständige Dekodieren von rasend schnellen Redewendungen, regionalen Akzenten und komplexen Details ist für Ihren Leistungsträger körperlich anstrengend. Wenn er sich aus dem informellen Smalltalk zurückzieht, interpretiert das US-/UK-Team dies als Unfreundlichkeit oder Kälte – statt als grundlegendes menschliches Bedürfnis nach einer Pause zwischen hochintensiven Gesprächen.

Den Festgefahrenen Zustand Auflösen

Wenn globale Standorte auf diese Weise aneinandergeraten, ist die typische Reaktion von Unternehmen die Fragmentierung. Die Teams ziehen sich in ihre Silos zurück, das Projekt leidet und Sie riskieren, eine unglaublich wertvolle lokale Fachkraft zu verlieren.

So muss es nicht enden.

In unserem Coaching liefern wir das objektive, festgefahrene Muster durchbrechende Feedback, das Teams sich selbst nicht geben können. Wir gehen die genauen Sprachlücken an, dekodieren die verborgenen kulturellen Verhaltensweisen und führen die praxisnahen Simulationen durch, die nötig sind, um einen lokalen Star in eine globale Führungskraft zu verwandeln – und so den Erfolg zu maximieren, anstatt Teams zu spalten.