Falsche Freunde- Die Engländer und die Franzosen
Ein großer, gefährlicher blinder Fleck im internationalen Geschäft ist die ungeschriebene Annahme, dass jemand, der die Sprache fließend spricht, auch die Kultur vollständig versteht.
Wir stecken Millionen in Sprachschulungen und globale Mobilität und verwechseln dennoch weiterhin sprachliche Flüssigkeit mit kultureller Flüssigkeit.
Tatsächlich ist die kulturelle Entfremdung unter Führungskräften, die die Sprache auf sehr hohem Niveau beherrschen, oft weit gravierender.
Wenn das Englisch einer Führungskraft sehr gut ist, hören Kolleginnen und Kollegen ganz automatisch auf, Kontext zu liefern. Ihre blinden Flecken bleiben somit völlig unkorrigiert. Oft wird angenommen, dass ihre eigenen kulturellen Codes und Regeln „dieselben“ sind – ganz ähnlich wie bei falschen Freunden in der Sprache.
Sie wenden ihr erprobtes Erfolgs- und Überzeugungsmuster an und wundern sich, warum es nicht funktioniert.
Ein Lehrbuchbeispiel
Schauen wir uns ein paradebeispielhaftes Szenario an, in dem falsche Freunde zu gravierenden Missverständnissen in der Kommunikation führen.
Der französische Projektmanager hat sich auf eine Präsentation vor dem britischen Senior Management Team vorbereitet.
PM: "Hello, thank you for assisting the project update meeting."
Falscher Freund #1:
[assister à = to attend] [assist = to help]
Senior Manager [mit fragendem Blick]: "Hello everyone, well you know we all like to be involved.... and help where we can."
Der Manager bekommt das Gefühl, dass es offenbar viele Probleme gibt, bei denen sie mithelfen („assist“) müssen.
PM: "We planned on providing the demo today, however, we need to report the demonstration, to next Friday".
Falscher Freund #2:
[reporter = to postpone] [report = to provide an update]
Senior Manager: "What- so you are doing the demonstration for us today, then including that in which report next Friday?".
PM [seufzt und spricht langsamer]: "No the demo will not be today, it will be next Friday. Today, we will provide an update".
Ein kulturelles Tabu
Seufzen kann im Vereinigten Königreich als persönlicher Angriff wahrgenommen werden – so, als würde man seine Frustration direkt am Gegenüber auslassen.
Senior Manager (frustriert über den wahrgenommenen Tonfall des PM): "Ok, we can take the matter of which report you are talking about and who the intended audience is offline." "Ok, so please provide the update of the progress for the project".
Die Situation verstehen
Der PM glaubt, dass er nicht gehört wird und sich wiederholen muss, während der Senior Manager sich vor den Kopf gestoßen fühlt.
PM: "Actually, we are working on the demo. It is going well, however there were some issues and we would like to demand support in resolving them."
Falscher Freund #3:
[actuellement = Currently] [actually = I know this is quite unbelievable but we are shockingly doing some work....]
Senior Manager: "Demand?!?!?"
Falscher Freund #4:
[demander = to ask politely] [demand = to order someone to do something / an imperative]
Das Hauptproblem bei diesen Formulierungen ist: Je fließender Sie sprechen oder je akzentfreier Sie klingen, desto eher nehmen Gesprächspartner das Gesagte wortwörtlich. Wenn Ihr Englisch hervorragend ist, hören Muttersprachler auf, Nachsicht dafür zu haben, dass Sie kein Muttersprachler sind. Sie hören keinen Übersetzungsfehler – sie hören einfach nur eine Führungskraft, die aggressiv, defensiv und unklar auftritt.
Wenn Sie eine Kommunikation liefern möchten, die geschliffen und beeindruckend ist statt chaotisch und frustrierend, kontaktieren Sie uns. Wir bieten maßgeschneidertes Coaching und Beratung für Kommunikationsstrategien auf Führungsebene.
Jenseits des Wörterbuchs
Diese kulturellen Bruchlinien faszinieren mich schon seit meiner Kindheit. Aufgewachsen bin ich damit, dass ich diese Nuancen durch Filme, Bücher und Beobachtungen fast wie durch Osmose aufgesaugt habe. Beim Erforschen einer Sprache habe ich zudem gelernt, dass es noch wichtiger ist, die kulturelle Etikette zu verstehen.
Wer international agiert, kann sich nicht auf wörtliche Übersetzungen von Verhalten verlassen.
Britisches Muster: Die „Narbenbildung“ und der pragmatische, ergebnisorientierte Biss einer britischen Führungskraft wirken auf einen kontinentaleuropäischen Institutionalisten wie unstrukturiertes Chaos.
Kontinentaleuropäisches Muster: Die „intellektuelle Positionierung“ und die tiefe strukturelle Abstimmung eines Kontinentaleuropäers wirken auf ein amerikanisches oder britisches Team wie defensiver, bürokratischer Zeitgewinn.
Skandinavisches Muster: Der egalitäre Konsens der Skandinavier wirkt auf diejenigen, die an Autorität von oben nach unten gewohnt sind, wie ein Mangel an Führung.
Wenn Ihre internationale Strategie rein darauf basiert, dass alle im Raum bei einem Englisch-Sprachtest eine hohe Punktzahl erreichen, sind Sie noch verwundbarer als bei Teams mit geringeren Sprachkenntnissen.
Das tatsächliche Risiko
Hohe Sprachkompetenz ohne kulturelle Demut macht Sie nicht zu einer internationalen Führungskraft.
Sie sorgt lediglich dafür, dass Sie kritische Fehler überaus gewählt ausdrücken.
Unser Ansatz
In unserem Coaching sprechen wir kulturelle Nuancen bei Simulationen gezielt an, um sicherzustellen, dass sich nicht nur die Sprache verbessert, sondern auch der Verhandlungserfolg maximiert wird.
Wenn Sie mehr erfahren möchten, schreiben Sie uns eine Nachricht.
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