Wie B-Player die Wahrnehmung von A-Playern projizieren

In der gesamten Menschheitsgeschichte zieht sich ein wiederkehrendes Thema: Menschen mit Macht beuten diejenigen ohne Macht aus. Ich könnte sagen „die Starken beuten die Schwachen aus“, jedoch trifft das nicht wirklich den Kern, da Stärke und Macht nicht gleichzusetzen sind. Zudem bedient dies auf seltsame Weise die vorgehaltene Sichtweise, dass die Menschen ohne Macht die Behandlung durch die Machttragenden gewissermaßen verdient hätten.

In der modernen Organisationsdynamik äußert sich dieselbe Ausübung von Macht auf subtilere, extrem defensive Weise. Die gefährlichsten Personen für jedes Unternehmen sind B-Player mit Macht. Wie wir ausführlich behandeln, stellt ein A-Player von Natur aus eine direkte Bedrohung für einen B-Player dar.

Ein A-Player ist aus folgenden Gründen eine Bedrohung für B-Player:

• Sie machen sichtbar, dass B-Player Energie in Aktivitäten investieren, die für Unternehmen und Teams eigentlich schädlich sind.
• Sie verdeutlichen das Ausmaß an Engagement und Leistung, das Unternehmen von ihren Mitarbeitenden verlangen und erwarten sollten.
• Sie zeigen Verbesserungen in den Arbeitsweisen und der Kommunikation auf, an denen ein B-Player gewöhnlich festhält, um sich selbst zu schützen und sich Handlungsspielraum zu verschaffen – also Pufferzeiten, um die eigene Zelle zu schützen und Ziele zur Sicherung der eigenen Macht zu verfolgen.
• Sie können die Zelle des B-Players beeinträchtigen, die diesem Macht und Schutz verleiht.

B-Player nutzen häufig Ad-hominem-Angriffe auf A-Player, wie wir noch behandeln werden. Dies lässt sich direkt auf das Strategiehandbuch der B-Player zurückführen. Um zu verstehen, wie man Leistung bringt und lernt, ein A-Player zu werden, ist es essenziell, Folgendes über das Dasein als A-Player zu begreifen. Decisiv ist: All dies sind Aspekte, die ein B-Player aktiv als negativ statt positiv darzustellen versucht. Daher ist absolute Transparenz bezüglich der eigenen Handlungen und zugrundeliegenden Beweggründe unerlässlich.

Menschen fair zu behandeln, ist kein Zeichen von Schwäche. Vertrauen wird durch transparentes Verhalten, offene Kommunikation und das Verständnis erworben, dass man selbst nach denselben Regeln spielen muss, nach denen man andere beurteilt. Das bedeutet nicht, dass man keine schwierigen Entscheidungen treffen muss. Teams zu verkleinern, um die Effizienz zu steigern, die Ausrichtung im Team zu sichern und die Kommunikation zu verbessern, ist etwas, das ein A-Player unweigerlich tun muss (insbesondere bei der Übernahme von einem B-Player). Auch die Reduzierung der Mitarbeiterzahl zur Einhaltung des Budgets kann erforderlich sein, falls Kürzungen notwendig wurden. Was den A-Player jedoch vom B-Player unterscheidet, ist, dass dies nicht aus egoistischen Motiven geschieht.

Das Beste von Menschen zu erwarten, anstatt das Schlechte, ist zentral für eine positive Einstellung. B-Player betrachten die Welt im Allgemeinen strikt durch ihre eigene Lebensrealität. Wenn eine Führungskraft aus einer Haltung des Misstrau heraus agiert, wird ihr dieses Misstrau unweigerlich entgegengebracht. Ihre defensiven Vorbereitungen und ihr organisatorisches Machtkalkül sind Aktivitäten, die sowohl von den Unternehmenszielen ablenken als auch Teams aktiv spalten. Ein A-Player hingegen erwartet standardmäßig das Beste von den Menschen. Dies erzeugt eine positive Grundeinstellung, eliminiert verschwendete Zeit für Vorbereitungen auf zwischenmenschliche Worst-Case-Szenarien und schafft tiefes Vertrauen über Teams und Organisationen hinweg.

A-Player führen von der Front. Ein A-Player kommuniziert mit seinen Teams. Sie bringen sich ein, um den Erfolg zu sichern, und sind vor allem da, um bei Bedarf in Echtzeit Unterstützung zu leisten. Ein A-Player ist nicht zwangsläufig eine Führungskraft im klassischen Sinne, aber durch seine Fachkompetenz suchen andere Menschen von Natur aus seine Nähe, um Rat, Hilfe und Unterstützung zu erhalten. B-Player verdrehen dies oft als „zu hands-on“, „nur ein Ausführender, keine Führungskraft“, „ein Kündigungsrisiko“ oder „überqualifiziert“. Alle diese Anmerkungen folgen einem allgemeinen Muster, sollten jedoch analysiert werden, um die Motivation dahinter zu verstehen. Es können berechtigte Sorgen sein, allerdings wird ein B-Player diese Aussagen selten substanziell belegen können.

Die Weiterentwicklung einzelner Personen im Team ist ein Schlüsselelement eines A-Players. Durch Mentoring und Coaching des eigenen Teams bringt man weitere A-Player hervor. Man fördert all die positiven Verhaltensweisen und Qualitäten, von denen sowohl Unternehmen als auch die einzelnen Personen profitieren. Es ist zudem ein sehr guter Weg, um sicherzustellen, dass Teams von der Haltung „Wie sieht Exzellenz aus?“ ausgehen und nicht von „Das haben wir schon immer so gemacht“. B-Player investieren selten in ihre Teams – außer innerhalb ihrer eigenen Zelle. Und selbst dort ist es ihnen recht, wenn die Zelle abhängig bleibt, sodass jede Form von Coaching, die eine Bedrohung für die Führung des B-Players darstellen könnte, gar nicht erst in Betracht gezogen wird.

Die Gefolgschaft eines B-Players besteht meist nicht aus von Natur aus schlechten Menschen; es sind in der Regel Minderleister, die erkannt haben, dass sie ebenfalls profitieren, wenn sie ihren B-Player als Führungskraft dulden. Dies ist eine Art erlerntes Verhalten, das extrem schwer wieder abzulegen ist. Ihr Erfolg ist, wie sie wissen, an den des B-Player-Machers gebunden: Scheitert ihre Führungskraft, war die gesamte investierte Zeit und Energie umsonst. Infolgedessen kommt es häufig vor, dass ganze Teams das Unternehmen verlassen, wenn entweder ein A-Player einen Bereich übernimmt oder ein neuer B-Player den vorherigen ersetzt.

Wir beleuchten noch weitere Qualitäten von A-Playern. Es ist jedoch essenziell zu verstehen, dass A-Player nicht schwach sind, schwierige Entscheidungen treffen müssen und dass die lauteste Kritik im Allgemeinen von denjenigen kommt, die durch das Verhalten von A-Playern am meisten zu verlieren haben.