Kommunikation mit Führungskräften
Früher in meiner Karriere, in einer weit, weit entfernten Galaxis
Wir hatten ein Projekt in einem Bruchteil der Zeit umgesetzt, die zuvor andere Teams für weniger Funktionalität benötigt hatten. Der Grund für diesen Erfolg war:
1. Team: Wir hatten ein hervorragendes Team aus A-Playern.
2. Einsatz: Wir hörten tatsächlich auch an den Wochenenden nicht auf zu arbeiten.
3. Unterstützung durch die Führungsebene: Ich hatte direkte Unterstützung aus der C-Suite und tägliche Gespräche mit einem der Mitglieder.
Die Arbeit wurde unabhängig durchgeführt, wobei mein Manager und dessen Manager sich aus dem Projekt heraushielten, da es als völlig unmöglich galt und sie nichts damit zu tun haben wollten.
Wir lieferten, versuchten wieder zu Atem zu kommen und plötzlich wollten genau die Personen, die zuvor nicht beteiligt gewesen waren, ein Meeting.
„Ich habe mit dem CEO und dem Marketing über das Projekt gesprochen, das wir geliefert haben“, sagte die ranghöchste Person im Gespräch, der Manager meines Managers. „Sie haben gesagt, dass ihr innerhalb von zwei Wochen für eine neue Kundengruppe liefern müsst.“
„Verstehe. Hast du ihnen gesagt, dass wir zunächst die Machbarkeit prüfen würden? Die Funktionalität zuvor so schnell durchzubringen, war bereits eine enorme Herausforderung“, sagte ich.
„Nein, ich habe ihnen gesagt, dass wir es machen werden. Das sollte jetzt trivial sein, es sei denn, ihr habt es nicht zukunftssicher entwickelt“, sagte der Senior Manager und bezog sich dabei unwissentlich auf ein Projekt, das viele gemeinsam genutzte Legacy-Systeme verwendete.
„Es tut mir leid, aber allein die Zeit, die zuvor erforderlich war, um Funktionalität in diesem Umfang ordnungsgemäß zu testen und von Risk und Compliance freigeben zu lassen, war länger als das. Ich kann die Anforderungen mit ins Team nehmen und wir können abschätzen, wie lange es dauern wird“, antwortete ich.
Kurzes Schweigen seitens des Senior Managers. Wie konnte dieser Emporkömmling es wagen, ihm dabei in die Quere zu kommen, vor dem CEO gut dazustehen!
Mein Manager schaltet sich ein. Zum Glück wird er das Team unterstützen, das gerade das Unmögliche für ihn geschafft hat. „Ich glaube, was Mike sagen will, ist, dass wir es schaffen können“, sagte mein Manager.
Die Realität der Kommunikation mit Senior Executives
Wenn man mit Senior Executives spricht, kann man leicht den Blick für die tatsächlichen Gegebenheiten der Situation verlieren.
Das gilt besonders dann, wenn Sie ein High Performer sind, der sich durch harte Arbeit, hervorragende Ergebnisse sowie durch Engagement und Fokus ausgezeichnet hat und dafür von seinem Manager gelobt wurde. Vielleicht glauben Sie deshalb, dass diejenigen, die hart arbeiten, auch entsprechend erfolgreich sind. Diese Vorstellung von Meritokratie ist besonders verbreitet bei Menschen, die vergleichsweise geringe Kosten verursachen, überdurchschnittliche Ergebnisse liefern und als verlässliche Leistungsträger gelten.
Je nachdem, welchen Typ von Manager Sie haben, wurde dieses positive Feedback möglicherweise an die Senior Executives weitergegeben. A-Player-Manager fördern ihre Teams, und die Leistung ihrer Teams bestimmt auch ihren eigenen Wert. Dennoch ist es wichtig zu verstehen, wie diese Kommunikation in der Realität wahrscheinlich stattgefunden hat.
Es ist sehr wahrscheinlich, dass der Senior Executive noch nie von Ihnen gehört hat oder Ihren Namen vielleicht gerade erst kennengelernt und kurz notiert hat, neben den Tausenden anderen Personen, mit denen er im Laufe eines Jahres spricht. Wenn Ihr Manager ständig über Sie spricht, wirkt er gegenüber dem Executive schwach und möglicherweise sogar etwas überflüssig. Wenn Ihr Manager Sie überhaupt erwähnt, wird er Sie wahrscheinlich als Mitglied seines Teams darstellen, das er führt. Sie seien ein guter Performer, bräuchten aber noch Mentoring. Auch das ist schlicht eine Art, wie Ihr Manager Sie positionieren kann, ohne den Eindruck zu erwecken, dass seine eigene Rolle weniger notwendig ist.
Ein Meeting mit einem Senior Executive ist daher ein Neustart und keine Fortsetzung Ihrer Beziehung zu Ihrem Manager.
1. Wissen Sie genau, was Sie von dem Meeting erwarten
Ziel definieren: Bevor Sie mit dem Senior Executive sprechen, sollten Sie das Gespräch vorbereiten, damit Sie nicht unbeabsichtigt einen negativen Eindruck hinterlassen.
Zweck verstehen: Ist das Ziel des Meetings eindeutig? Geben Sie ein Update zu einem schwierigen Thema, das sich noch in Arbeit befindet? Beantragen Sie finanzielle Mittel und müssen zeigen, dass Sie liefern können? Oder müssen Sie über etwas Negatives berichten, etwa ein schlechtes Kundenerlebnis, ein gescheitertes Vorhaben oder einen Fehler mit negativen Folgen?
Botschaft klar halten: Der Grund für diese Vorbereitung ist, dass Ihre Botschaft klar sein muss. Senior Executives beschäftigen sich ständig mit sehr ernsten Themen. Das gehört zu ihrer Aufgabe. Alles, was nicht in diese Kategorie fällt, denken Sie etwa an Anwälte, Compliance oder Entscheidungen, die Millionen kosten können, erhält wahrscheinlich nur begrenzte Aufmerksamkeit.
2. Wie können sie helfen?
Geben Sie ihnen eine sinnvolle Rolle: Ein weiterer Grund für die Vorbereitung ist, dass Sie verstehen müssen, wie der Executive sich einbringen soll. Menschen helfen im Allgemeinen gerne, möchten dabei aber nicht zu viel zusätzliche Arbeit übernehmen und empfinden es oft als positiv, ihre Position nutzen zu können. Wenn Sie also um Unterstützung, einen Gefallen gegenüber einem anderen Bereich des Unternehmens oder etwas Ähnliches bitten können, das nicht besonders schwierig ist, dem Executive aber das Gefühl gibt, Ihnen konkret geholfen zu haben, ist das ideal.
Unnötige Eskalationen vermeiden: Sie sollten AUF KEINEN FALL andere Personen beim Executive eskalieren. Das schafft für einen Senior Executive zusätzliche Probleme und kann den Eindruck vermitteln, dass Sie nicht in der Lage sind, Ihre eigenen Schwierigkeiten zu managen.
Machen Sie das Meeting sinnvoll: Wenn Sie überhaupt nichts ansprechen, könnte sich wiederum die Frage stellen, warum Sie die Zeit des Senior Executives in Anspruch genommen haben.
3. Verlassen Sie sich bei der Vorbereitung nicht zu stark auf Ihren Manager
A-Player-Manager: Eine weitere Vorbereitungstaktik besteht darin, sich nicht zu stark auf die Abstimmung mit Ihrem Manager zu verlassen. Wenn Ihr Manager ein A-Player ist, wird er Ihnen erlauben, sich ohne enge Leitplanken einzubringen, weil er Ihrem Urteilsvermögen vertraut oder widerspricht, wenn er anderer Meinung ist.
Widersprüchliche Darstellungen: Ist dies nicht der Fall, entsteht für den Manager in dieser Situation eine Herausforderung. Er hat dem Senior Executive bereits eine bestimmte Version der Realität vermittelt und kann womöglich nicht ohne Weiteres damit umgehen, wenn diese Darstellung nun infrage gestellt wird. Beispielsweise könnte er Sie gleichzeitig als High Performer dargestellt haben, aber auch behauptet haben, dass Sie noch „Mentoring“ benötigen. In solchen Situationen kann es passieren, dass er sich einschaltet und Sie untergräbt, um seine zuvor kommunizierte Darstellung zu bestätigen.
Bereiten Sie sich darauf vor, allein zu überzeugen: Daher ist es entscheidend, dass Sie Ihren Beitrag so vorbereiten, dass er für sich allein bestehen kann. Stellen Sie sich vor, Ihr Manager wäre nicht anwesend.
4. Sorgen Sie dafür, dass Ihr eigener Wert sichtbar wird
Untergraben Sie Ihren Manager nicht: Das bedeutet nicht, dass Sie Ihren Manager untergraben sollen. Sie müssen jedoch sicherstellen, dass Ihr eigener Wert sichtbar wird und Sie nicht unbeabsichtigt negative Informationen bestätigen, die dem Executive möglicherweise zuvor über Sie vermittelt wurden.
Schützen Sie Ihre zukünftige Position: Dies ist besonders wichtig, falls Ihr Manager später eine andere Position übernimmt.
Steuern Sie die Wahrnehmung des Executives: Wenn Sie Ihre Kommunikation mit dem Senior Executive nicht effektiv steuern, kann dauerhaft der Eindruck entstehen, dass Sie lediglich eine juniorige Ressource sind, die tatsächlich Mentoring benötigt. Dadurch werden Sie möglicherweise weder als High Performer noch als potenzieller Nachfolger Ihres Managers wahrgenommen.
